CORONAVIRUS UND RISIKOMANAGEMENT

In Zeiten höchster wirtschaftlicher Unsicherheit (momentan hervorgerufen durch das Coronavirus) sollten Manager und Unternehmer im Rahmen von Szenarien planen und entscheiden. Sie können so daran mitwirken, die Kontinuität des Geschäfts sicherzustellen. Neudeutsch wird dies Business Continuity Management (BCM) genannt. Innerhalb dieser Fallgestaltungen ist zu ermitteln, unter welchen Annahmen das Geschäft wie lange und wie stark getroffen wird. Erst dann haben Entscheidungsträger ein Bild vor Augen, welche Maßnahmen sie in finanzieller, technischer, rechtlicher und sonstiger operativer Hinsicht zu treffen haben, um den denkbaren Herausforderungen zu begegnen, und sind folglich jeweils vorbereitet.

Für ganz eilige Leser vorweg: Unter dem Abschnitt „Die wichtigsten Eckpunkte“ werden für die Erstellung von Szenarien in der Coronakrise wie in einem Handbuch Checklisten für die jeweilige Fallgestaltung vorgestellt. Das Erarbeiten dieser Fallgestaltungen kostet ein wenig Zeit, erhöht aber die Qualität der zu treffenden Entscheidungen maßgeblich! Wer trotzdem lediglich an einem umfangreichen Katalog konkreter Maßnahmen zur Meisterung der gegenwärtigen Krise aus Sicht eines Unternehmens interessiert ist, ‚scrolle‘ bitte direkt zu dem Abschnitt „Was ist zu tun?“.

Eine Viruspandemie ist für die meisten Entscheidungsträger in deutschen Unternehmen eine neue Erfahrung: Kaum eines verfügt über brauchbare, aktuelle Handbücher, wie mit dieser Situation des Stillstandes des öffentlichen Lebens umzugehen ist. In Bezug auf das Coronavirus muss sich jedes Geschäftsleitungsgremium zunächst unbedingt eine eigene Meinung bilden, um was für eine Art von Virus es sich denn handelt. Dazu ist ein medizinischer Experte des Vertrauens zu befragen, denn nur wenn man davon ausgeht, dass es sich um eine Unterform eines Grippevirus handelt, kann man entsprechende Erfahrungen aus der Vergangenheit auf die Zukunft übertragen. Allgemeines Wissen aus den Medien ist dafür nicht ausreichend.

Weiter muss jedes Entscheidungsgremium über einen gemeinsamen aktuellen Stand verfügen, wie weit die Krise gediehen ist. Eine geeignete Quelle dazu dürfte die www.who.int sein. Bevor es an die Entwicklung von Szenarien geht, sollte sich ein Bild geformt werden, wie Experten die Auswirkungen auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung sehen. Eine Einschätzung hat McKinsey veröffentlicht, es gibt sicherlich auch andere. Grund genug, sich dann in Form verschiedener Fallgestaltungen die Notwendigkeit unterschiedlicher Reaktionen auf der Ebene des Einzelunternehmens vorzulegen, um möglichst die Kontinuität des Geschäfts sicherstellen zu können.

Ein zentraler Punkt, der für alle Szenarien und daher sowohl bei deren Erarbeitung als auch bei der Definition der daraus folgenden Maßnahmen gilt, sei vorausgeschickt: Alle diese Tätigkeiten müssen von einer einheitlichen Arbeitsgruppe (Lenkungsausschuss) ausgeführt werden, die interdisziplinär besetzt ist und in der die wesentlichen Aktivitäten des Unternehmens durch deren Leiter vertreten sind.

RISIKOMANAGEMENT IN SZENARIEN - DIE WICHTIGSTEN ECKPUNKTE

Zur Ausarbeitung der Szenarien bietet sich an, zunächst auf der Zeitachse nach kurzfristig (bis zu einem Monat) und mittelfristig (bis zu einem Vierteljahr) zu differenzieren. Es wird also eine Annahme getroffen, wie lange die derzeitige Krise anhalten dürfte. Auf der anderen Seite sollten sowohl eine mäßige, als auch eine schwere, wesentliche Beeinträchtigung des Geschäftes durchdacht sein. Für die zweite Kategorie ist es zwingend, sich die zwei oder drei Hauptaktivitäten des Unternehmens anzuschauen und sich zu fragen, welchen Sondereinflüssen diese derzeit unterliegen. Bei der Auswahl der kritischen Aktivitäten ist es entscheident, darauf zu achten, mit welchen Aktivitäten im größten Umfang Liquidität generiert oder verbraucht wird. Als Beispiel mag der Betrieb einer Großküche für andere Unternehmen dienen: Schlüsselaktivitäten, die Einfluss auf den Cashflow haben, dürften der Einkauf von Lebensmitteln auf der einen und der Verkauf und die Lieferung vorbereiteter Gerichte auf der anderen Seite sein.

Auf dieser Basis ergeben sich vier Szenarien, welche im Detail zu untersuchen sind:

A) Ein kurzfristiges Szenario, in dem die Schlüsselaktivitäten wenig betroffen sind;

B) Ein kurzfristiges Szenario, in dem die Schlüsselaktivitäten erheblich betroffen sind;

C) Ein mittelfristiges Szenario, in dem die Schlüsselaktivitäten (nach Ablauf eines Monats) nur noch mäßig betroffen sind und

D) Ein mittelfristiges Szenario, in dem die Schlüsselaktivitäten wesentlich/schwer betroffen sind.

Zum Zwecke der Entwicklung der Einschränkungen durch das Coronavirus ist gegenwärtig (Mitte März 2020) auf die Ausarbeitung langfristiger Szenarien zu verzichten, da schon die komplexe Einschätzung der Situation mittelfristiger Art kaum noch einen Blick jenseits der zeitlichen Grenze von drei Monaten erlaubt.

Jedes der Szenarien A bis D ist dann hinsichtlich seiner näheren Ausgestaltung in Bezug auf die Entwicklungen der wichtigsten Controllingparameter des Unternehmens und insbesondere die Liquiditätssituation zu untersuchen (‚stress-tests‘). Dies sollte unbedingt zeitnah passieren! Hier ist notwendig mit groben Schätzungen zu arbeiten, da nicht zu viel Zeit mit der Frage vertan werden sollte, ob der Umsatz im kommenden Quartal nun um 30 oder um 35% sinken dürfte. Aber es empfiehlt sich in jedem Fall, eine Quantifizierung der Auswirkungen vorzunehmen. Denn wer über ein computergestütztes Budetierungsmodelles verfügt, wird dessen Parameter relativ schnell anpassen können.

Wie bei allen Formen der Szenarioplanung besteht deren großer Vorteil darin, dass die Entscheidungsträger anders als bei dem Erarbeiten einer Prognose nicht über einzelne Annahmen streiten. Vielmehr werden sie bei dem Betrachten der einzelnen Fallgestaltungen sofort dazu übergehen, sich Handlungsalternativen einfallen zu lassen, um den Eintritt zumindest der bedrohlichsten Alternative zu verhindern.

Es empfiehlt sich, zur Charakterisierung jedes einzelnen Szenarios die gleichen Kriterien aus Budgetierung/Controlling (Finanzen), Materialbeschaffung, Recht und Personal (HR) heranzuziehen. Sie haben dann eine bessere Möglichkeit, die unterschiedlichen Fallgestaltungen zu vergleichen. Bedenken Sie, dass es sich in dieser Phase ausschließlich darum handeln sollte, die Szenarien zu bilden und noch nicht darum, bereits über notwendige Maßnahmen nachzudenken. Notwendige Maßnahmen können immer nur definiert werden als Ergebnis der Einschätzung einer Fallgestaltung.

 

Szenario A (kurzfristige, mäßige Beeinträchtigung)

Diese Fallgestaltung ist wie folgt zu charakterisieren – nehmen Sie sie wie eine Checkliste, um systematisch die Punkte durchzugehen, an die zu denken ist. Im Kern handelt es sich darum, die wichtigsten Annahmen zu formulieren:

  • Finanziell:

Es kommt zu einem kurzfristigen Absacken des Umsatzes, welcher aber keine wesentliche Auswirkung auf die Liquidität hat. Die Krise kann mit Hilfe der bestehenden Kreditlinien abgefedert werden.

  • Materialbeschaffung:

Der Fluss der Beschaffung des Materials kann im Wesentlichen aufrechterhalten werden. Selbstverständlich kommt diesem Aspekt in produzierenden Unternehmen eine größere Bedeutung zu, als in der Dienstleistungsbranche.

  • Rechtlich:

Das Unternehmen kann seinen Verpflichtungen aus den definierten Schlüsselaktivitäten nachkommen. Auf der anderen Seite ist zu untersuchen, ob etwa Lieferanten deren Verpflichtungen gegenüber Ihrem Unternehmen nicht nachkommen können. Machen wir uns nichts vor: Wenn wir privat einen Flug gebucht haben und die Fluggesellschaft führt den Flug nicht durch, erwarten wir die Erstattung des Kaufpreises. Wenn der nicht zügig erfolgt, wird die Angelegenheit dem Anwalt übergeben. Nichts anderes wird auch auf Unternehmensebene gelten – nur mit größeren Beträgen.

  • Personal (HR):

Hier sind alle kritischen Tätigkeiten aufzuzählen, die nur von Mitarbeitern im Unternehmen – also vor Ort – durchgeführt werden können. Erkrankungen von Mitarbeitern sind nicht auszuschließen; ebenso ist auch in diesem Szenario nicht auszuschließen, dass Mitarbeiter wegen Ausgangsbeschränkungen nicht vor Ort ihrer Tätigkeit nachgehen können. Insgesamt wird jedoch in diesem Szenario unterstellt, dass die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiterschaft im Großen und Ganzen gewährleistet ist.

  • Generell:

Dieses Szenario unterstellt, dass die Einschränkungen nach etwa einem Monat aufhören; dabei ist es in diesem Zeitraum zu keiner wesentlichen Unterbrechung der Schlüsselaktivitäten des Unternehmens gekommen.

 

Szenario B (kurzfristige, erhebliche Beeinträchtigung)

Diese Fallgestaltung ist wie folgt zu charakterisieren:

  • Finanziell:

Es kommt zu einem kurzfristigen heftigen Absacken des Umsatzes, welche wesentliche Auswirkung auf die Liquidität hat. Die Krise kann nicht mehr mit Hilfe der bestehenden Kreditlinien abgefedert werden.

  • Materialbeschaffung:

Es kommt kurzfristig zu erheblichen Beeinträchtigungen bei der Materialbeschaffung, die jedoch nach dieser Einschätzung lediglich vorübergehender Natur sind. Selbstverständlich kommt auch an dieser Stelle diesem Aspekt in produzierenden Unternehmen eine größere Bedeutung zu, als in der Dienstleistungsbranche.

  • Rechtlich:

Das Unternehmen kann seinen Verpflichtungen aus den definierten Schlüsselaktivitäten kurzfristig nicht nachkommen. Auch Lieferanten können Verträge nicht einhalten. Nach etwa einem Monat können die entsprechenden Verpflichtungen jedoch nachgeholt werden.

  • Personal (HR):

In größerer Anzahl können Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Gründen für eine Zeit von nicht mehr als vier Wochen nicht mehr am Arbeitsplatz erscheinen. Hier ist eine Einschätzung abzugeben, welcher Anteil des Personals unbedingt vor Ort arbeiteten muss, wer eventuell von zu Hause aus arbeiten kann, und welcher Anteil nach dieser Annahme überhaupt nicht arbeitsfähig sein wird. Letzteres kann sein, weil er oder sie häusliche Betreuungspflichten zu übernehmen hat, selbst erkrankt oder einer Verkehrsbeschränkung unterlegen ist.

  • Generell:

Dieses Szenario unterstellt, dass die Einschränkungen nach etwa einem Monat aufhören oder zumindest stark nachlassen; in diesem Zeitraum wird es jedoch zu erheblichen Beeinträchtigungen der Schlüsselaktivitäten des Unternehmens kommen.

 

Szenario C (mittelfristig, mäßige Beeinträchtigung)

Dieser Satz von Annahmen ist wie folgt zu charakterisieren:

  • Finanziell:

Kernpunkt der Ausarbeitung dieses Szenarios ist eine durch das Controlling vorzulegende Liquiditätsplanung auf Tagesbasis. Als Parameter hat diese Planung anzunehmen, dass die Krise mehr als einen, aber weniger als drei Monate anhält, es in dieser Zeit aber zu keinen wesentlichen Einschränkungen der Schlüsselaktivitäten kommt. Das Controlling hat weiter zu berichten, welche Werte am Ende des Betrachtungszeitraumes die Schlüsselindikatoren (KPIs) annehmen, nach denen das Unternehmen geführt wird. Als Ergebnis wird unterstellt, dass die Liquiditätslage durch den Zeitraum des Andauerns der Krise von drei Monate zwar angespannt sein wird, aber die Liquidität doch mit großen Anstrengungen sichergestellt werden kann.

  • Materialbeschaffung:

An dieser Stelle ist darzulegen, ob und in welchem Umfang welche Materialflüsse zum Erliegen kommen oder eingeschränkt sind. Nach Möglichkeit sind diese Einschätzungen zu quantifizieren.

  • Rechtlich:

Die Rechtsabteilung hat an dieser Stelle die wichtige Aufgabe, zwei Übersichten zu erstellen: Zum einen eine Übersicht, welchen Vertragsstrafen und Schadenersatzforderungen sich das Unternehmen ausgesetzt sehen könnte, wenn und inwieweit es Lieferverpflichtungen im weitesten Sinne nicht nachkommen kann. Auf der anderen Seite sind potentielle eigene Ansprüche aufzulisten.

  • Personal (HR):

Hier sind alle kritischen Tätigkeiten aufzuzählen, die nur von Mitarbeitern im Unternehmen – also vor Ort – durchgeführt werden können. Hier sind Annahmen zu treffen, welcher Anteil der Mitarbeiter unbedingt im Unternehmen anwesend sein muss, um die Durchführung der Schlüsselaktivitäten zu gewährleisten. Weiter ist die Anzahl der Mitarbeiter zu benennen, die ihre Tätigkeit auch aus dem Home Office heraus durchführen kann. Schließlich ist die schwierige Annahme zu formulieren, wie viele Mitarbeiter ihren Aufgaben in diesem Zeitraum überhaupt nicht werden nachkommen können. Was für einen Monat hilfreich, aber nicht unbedingt notwendig war, wird in diesem Szenario zum Zwang: Jeder Mitarbeiter ist namentlich einer dieser Kategorien zuzuordnen.

  • Generell:

Dieses Szenario unterstellt, dass die Krise nicht binnen eines Monats ausgestanden ist, aber Schlüsselaktivitäten lediglich mäßig beeinträchtigt sind. In dieser Konstellation ist schon sehr professionelles Krisenmanagement gefordert.

 

Szenario D (mittelfristige, schwere Beeinträchtigung)

Diese Fallgestaltung ist wie folgt zu charakterisieren. Alle hier beschriebenen Aussagen treten zu den im Szenario C getroffenen Annahmen hinzu:

  • Finanziell:

Die Durchführung einer Liquiditätsplanung auf Tagesbasis unter den hier genannten Annahmen ist an dieser Stelle kein „nice to have“ mehr, sondern ein „Muss“! In dieser Fallgestaltung ist es unwahrscheinlich, dass es irgendein Unternehmen gibt, welches nicht in massive Schwierigkeiten mit dem Cashflow kommt. Dazu sind hier schon bei der Formulierung des Szenarios präzise Annahmen zu treffen, wann genau der Zeitpunkt des Verbrauchs der liquiden Mittel erreicht sein müsste.

  • Materialbeschaffung:

Auch hier ist eine zeitliche Aussage von wichtigster Bedeutung, genau wann ein kritischer Materialfluss zum Erliegen kommt und welche Auswirkungen das auf das gesamte Unternehmen hat.

  • Rechtlich:

Die Rechtsberater des Unternehmens haben an dieser Stelle die wichtige Aufgabe, die Vertretungsorgane über rechtlich notwendigen Schritte zu informieren, die in diesem Szenario vorgenommen werden müssen, sollte das Unternehmen nicht mehr arbeitsfähig sein.

  • Personal (HR):

Hier sind unter der Annahme einer wesentlichen Beeinträchtigung der Schlüsselaktivitäten alle kritischen Tätigkeiten aufzuzählen, die nur von Mitarbeitern im Unternehmen – also vor Ort – durchgeführt werden können. Hier sind Annahmen zu treffen, welcher Anteil der Mitarbeiter unbedingt im Unternehmen anwesend sein muss, um die Durchführung der Schlüsselaktivitäten zu gewährleisten. Weiter ist die Anzahl der Mitarbeiter zu benennen, die ihre Tätigkeit auch aus dem Home Office heraus durchführen kann. Schließlich ist die schwierige Annahme zu formulieren, wie viele Mitarbeiter ihren Aufgaben in diesem Zeitraum überhaupt nicht werden nachkommen können. Was für einen Monat hilfreich, aber nicht unbedingt notwendig war, wird in diesem Szenario zum Zwang: Jeder Mitarbeiter ist namentlich einer dieser Kategorien zuzuordnen. Nochmals: Alle diese Annahmen sind nach Maßgabe einer drei Monate anhaltenden, schwerwiegenden Einschränkung der Schlüsselaktivitäten zu formulieren.

  • Generell:

Dieses Szenario geht von der Annahme aus, dass die Krise drei Monate anhält und Schlüsselaktivitäten maßgeblich beeinträchtigt sind. Nur sehr professionelles Krisenmanagement wird diese Konstellation meistern.

Bei der Erstellung dieser vier Fallgestaltungen wird unterstellt, dass Sie als Manager oder Unternehmer in dem beschriebenen Quartal das Ihnen angestammte Geschäftsfeld nicht verlassen wollen. Denn genauso wie die Nachfrage nach vielen Produkten und Dienstleistungen in Zeiten der Krise zurückgehen wird (Kinobesuche), so werden andere Angebote sprunghaft stärker nachgefragt werden (Krankentransporte). Dieser Beitrag befasst sich nicht mit dem Geschäftsmöglichkeiten, die darin bestehen könnten, auf diese mittelfristig sprunghaft ansteigenden Nachfragen zu reagieren.

Sie sollten es nicht unterlassen, jedem der vier Szenarien eine quantifizierte Eintrittswahrscheinlichkeit (lediglich in 10er Prozentschritten) zuzuordnen. Dies hilft einzuschätzen, an welcher Stelle die wichtigsten und dringendsten Handlungsänderungen vorzunehmen sind. Weitere allgemeine Grundsätze für das Arbeiten in Fallgestaltungen finden sich unter Szenarioplanung im Controlling.

Ja, die kurze Ausarbeitung der Szenarien erfordert in dieser Zeit, in der Sie sowieso schon unter erheblichem Zeitdruck stehen, zusätzliche Arbeitseinsatz. Aber: Es ist ganz sicher, dass die Qualität der Entscheidungen, welche Sie auf der Basis einer Szenarioanalyse vornehmen, deutlich höher ist, als hätten Sie diese Zusatzaufgabe nicht erledigt. Denken Sie an den Kommandanten eines Flugzeugträgers, der sich und seine Crew im Spannungsfall exzellent auf einen möglichen Luftangriff vorbereitet hat, aber sofort bei Beginn der Auseinandersetzungen von Freischärlern in Schlauchbooten versenkt wird, die seinen Flugzeugträger aus ihren Booten heraus mit hocheffizienten Raketen angreifen. Weil der Kommandant gerade dieses Szenario nicht geplant, durchdacht und sein Schiff darauf vorbereitet hatte.

MASSNAHMEN DES KRISENMANAGEMENTS - WAS IST ZU TUN?

Wenn Sie an dieser Stelle sich die skizzierten vier Szenarien erarbeitet und mit einer quantifizierten Eintrittswahrscheinlichkeit versehen haben, fällt es Ihnen leicht, jeder Fallgestaltung die notwendigen Handlungsentscheidungen zuzuordnen. Dies ist der große Vorteil, des Arbeitens mit Szenarien! Selbstverständlich kann in diesem Beitrag keine umfassende Darstellung aller denkbaren notwendigen Maßnahmen gegeben werden, aber es ist der Versuch, die wichtigsten Handlungsempfehlungen zusammenzutragen. Damit beginnt das eigentliche Krisenmanagement.

 

Szenario A (kurzfristige, mäßige Beeinträchtigung)

Dies sind die Maßnahmen, welche unter der Annahme einer kurzfristigen, mäßigen Beeinträchtigung der Schlüsselaktivitäten des Unternehmens zu treffen sein können. In Ihrem Unternehmen mögen sicherlich spezielle Maßnahmen hinzukommen; nehmen Sie als Gedankenstütze, was in jedem Fall zu tun ist:

  • Finanziell:

Stellen Sie engmaschig sicher, dass die Liquidität Ihres Unternehmens tatsächlich nicht beeinträchtigt ist. Lassen Sie sich als Manager oder Unternehmer dazu täglich den aktuellen Stand vorlegen!

  • Materialbeschaffung:

Telefonieren Sie als Manager oder Unternehmer persönlich mit Ihren drei wichtigsten Lieferanten, um sicherzustellen, dass der Materialfluss gesichert ist. Lassen Sie sich täglich über Veränderungen informieren!

  • Rechtlich:

Lassen Sie sich sicherheitshalber von der Rechtsabteilung einen Überblick über aktuell drohende Vertragsstrafen vorlegen, sollten das Unternehmen aus irgendeinem Grund nicht fristgerecht seine geschuldete Leistung erbringen können.

  • Personal (HR) in produzierenden Unternehmen:

Auch wenn Sie davon in diesem Szenario davon ausgehen, dass die Krise nicht länger als einen Monat andauern wird, geben Sie den Mitarbeitern durch umfangreiche, transparente Informationen Sicherheit. Stellen Sie überall gratis Desinfektionsmittel zur Verfügung. Erhöhen Sie den Rhythmus der Reinigung und Desinfektion aller Bereiche, insbesondere der Waschräume. Ermuntern Sie die Mitarbeiter, besser ohne Sorge vor Repressionen bei Verdacht einer Erkrankung zu Hause zu bleiben, um die Ansteckungsgefahr für andere Kollegen zu minimieren. Wenn es die finanzielle Situation erlaubt, finanzieren Sie für Mitarbeiter mit Kindern häusliche Kinderbetreuung (etwa durch Gymnasiasten, die im Moment nicht zur Schule gehen)!

Personal (HR) in Dienstleistungsunternehmen:

Wenn Sie davon ausgehen, dass die Krise binnen eines Monats beendet sein wird, prüfen Sie, ob der Jahresurlaub kollektiv vorgezogen werden kann. Stellen Sie Ihren Mitarbeitern alle angemessenen Hilfsmittel zur Verfügung, um sich während der Arbeit vor Ansteckung zu schützen! Dazu gehört auch das kostenlose Anbieten von Desinfektionsgels!

  • Generell:

Stellen Sie trotz dieser positiven Grundannahme eine Lenkungsgruppe aus leitenden Mitarbeitern des Unternehmens zusammen, die den Fortschritt der Pandemie und deren Auswirkung auf das Unternehmen engmaschig beobachtet!

Definieren Sie einzelne klare Quellen, die Sie als ‚single source of truth‘ definieren, um eine klare Basis für Ihre Entscheidungen zu haben!

Überprüfen Sie an Hand von Fakten täglich, ob die Annahmen, die diesem Szenario zu Grund liegen, noch aktuell sind!

Bilden Sie sich ein eigenes Urteil, an welcher Stelle im Entwicklungszyklus sich die Pandemie befindet. Im Moment (Mitte März 2020) ist es unerlässlich, sich direkt an der Quelle (ad fontes) mit Daten des italienischen Gesundheitsministeriums zu versorgen, denn leider ist die Lombardei für Europa das geworden, was Wuhan im Februar für China war. Nutzen Sie dazu diese offizielle Tabelle: http://www.salute.gov.it/imgs/C_17_pagineAree_5351_14_file.pdf

Wählen Sie daraus folgende Daten (hier wird die italienische Statistik als Anhaltspunkt gewählt, weil dort momentan die größten Probleme bestehen, aber der Gedankengang lässt sich auf die ähnlichen Statistiken anderer Länder übertragen): Nehmen Sie für jeden Tag die Zahl der insgesamt Infizierten bis zum letzten verfügbaren Datum. Subtrahieren Sie davon die Anzahl der erfassten Todesfälle und die der gesundeten Personen und erhalten so einen Wert der an dem jeweiligen Tag aktuell als infiziert Gemeldeten (‚casi attualmente positivi‘). Bilden Sie von diesem Wert die Differenz zum jeweiligen Vortag (welche sich leider nicht aus der offiziellen Statistik selbst ergibt)! Wenn die Werte drei Tage nacheinander fallen (das zeigt die chinesische Erfahrung von Mitte Februar 2020) weitet sich in der betrachteten Region nicht mehr weiter aus. Lassen Sie sich diese Berechnungen täglich vorlegen und grafisch aufarbeiten!

Stellen Sie durch regelmäßige Treffen sicher, dass alle Entscheidungsträger auf dem gleichen Informationsstand sind!

Richten Sie im Intranet eine Seite ein, die allen Mitarbeitern die wichtigsten Entscheidungen zum Krisenmanagement zeitnah zugängig macht!

 

Szenario B (kurzfristige, erhebliche Beeinträchtigung)

Diese Fallgestaltung ist wie folgt zu charakterisieren – nehmen Sie es wie eine Checkliste, um systematisch die Punkte durchzugehen, an die zu denken ist:

  • Finanziell:

Lassen Sie sich vom Rechnungswesen drei Fallgestaltungen vorlegen, an welchem Tag mit dem Austrocknen der Liquidität zu rechnen ist. Eine der Fallgestaltungen sollte den Anforderungen eines echten ‚stress test‘ genügen. Informieren Sie Ihre Bank darüber. Informieren Sie Ihre Gesellschafter darüber. Lassen Sie jede Möglichkeit prüfen, durch Verkauf größerer Posten des Lagerbestandes an Kunden im noch nicht betroffenen Ausland Liquidität zu generieren. ‚Cash is king!‘ Unterziehen Sie die Planung des Umsatzes einem täglichen Update. Beantragen Sie beim Finanzamt Steuerstundungen und die Anpassung von Vorauszahlungen. Sprechen Sie mit Ihrem Verpächter/Vermieter über Zahlungsabschläge. Verhandeln Sie mit langfristigen Finanzgebern über Zahlungsstundungen. Seien Sie in engem Kontakt mit den Gesellschaftern und bereiten Sie diese auf die Notwendigkeit vor, dem Unternehmen ergänzende Eigenmittel zur Verfügung stellen zu müssen. Informieren Sie sich über das Hilfsprogramm der Bundesregierung für gerade diese Fallkonstellationen unter www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Standardartikel/Themen/Oeffentliche_Finanzen/2020-03-13-Schutzschild-Beschaeftigte-Unternehmen.html!

  • Materialbeschaffung:

Telefonieren Sie als Manager oder Unternehmer persönlich mit Ihren drei wichtigsten Lieferanten, um sicherzustellen, dass der Materialfluss gesichert ist. Lassen Sie sich täglich über Veränderungen informieren. Es ist selbst in Zeiten der Krise nicht aussichtslos zu versuchen, alternative Bezugsquellen aufzutun (dem Autor ist klar, dass dies bei JIT-Produktion nicht möglich ist). Verschlanken Sie die Produktion. Es ist besser, lediglich ein Produkt herzustellen und dafür das noch vorhandene Material zu bündeln, als das gesamte diversifizierte Sortiment zu produzieren. Unterstützen Sie in jeder Form die Stabilität Ihrer wichtigsten Lieferanten! Dies kann auch durch Entsendung von Personal geschehen!

  • Rechtlich:

Lassen Sie sich von der Rechtsabteilung einen Überblick über aktuell drohende Vertragsstrafen vorlegen, die sich manifestieren, da das Unternehmen nicht fristgerecht liefern kann. Treten Sie je nach Bedeutung des Vorganges persönlich mit dem Verantwortlichen bei dem Kunden in Kontakt. Informieren Sie ihn rechtzeitig!

  • Personal (HR) in produzierenden Unternehmen:

Auch wenn Sie in diesem Szenario davon ausgehen, dass die Krise nicht länger als einen Monat andauern wird, geben Sie den Mitarbeitern durch umfangreiche, transparente Informationen Sicherheit. Stellen Sie überall gratis Desinfektionsmittel zur Verfügung! Erhöhen Sie den Rhythmus der Reinigung und Desinfektion aller Bereiche, insbesondere der Waschräume. Ermuntern Sie die Mitarbeiter, ohne Sorge vor Repressionen bei Verdacht einer Erkrankung besser zu Hause zu bleiben, um die Ansteckungsgefahr für andere Kollegen zu minimieren. Wenn es die finanzielle Situation erlaubt, finanzieren Sie für Mitarbeiter mit Kindern häusliche Kinderbetreuung. Informieren Sie die Mitarbeiter sehr zeitnah, wann mit einem Stopp der Produktion zu rechnen ist! Verschieben Sie alle Dienstreisen im Unternehmen auf die Zeit nach der Krise! Verschieben Sie ebenfalls alle geplanten Veranstaltungen mit mehr als fünf Teilnehmern. Beantragen Sie Kurzarbeitergeld!

Personal (HR) in Dienstleistungsunternehmen:

Wenn Sie davon ausgehen, dass die Krise binnen eines Monats beendet sein wird, prüfen Sie, ob der Jahresurlaub kollektiv vorgezogen werden kann. Stellen Sie Ihren Mitarbeitern alle angemessenen Hilfsmittel zur Verfügung, um sich während der Arbeit vor Ansteckung zu schützen. Da Sie von einem wesentlichen, aber vorübergehenden Stillstand einer Ihrer Schlüsselaktivitäten ausgehen, ist es noch nicht notwendig, ein komplett neues Regime des Arbeitens aus dem Home Office einzurichten! Wenn diese Möglichkeit jedoch technisch besteht, so ist in dafür geeigneten Unternehmen soweit möglich die Arbeit nach Hause zu verlegen. Auch hier ist ggfls. Kurzarbeitergeld zu beantragen!

  • Generell:

Stellen Sie sicher, dass die für das Szenario A beschriebene Lenkungsgruppe täglich tagt, um den Fortschritt der Pandemie und deren Auswirkung auf das Unternehmen engmaschig zu beobachten!

Definieren Sie einzelne Quellen, die Sie als ‚single source of truth‘ definieren, um eine klare Basis für Ihre Entscheidungen zu haben.

Überprüfen Sie an Hand von Fakten täglich, ob die Annahmen, die diesem Szenario zu Grund liegen, noch aktuell sind!

Geben Sie auf der Basis dieser Erkenntnisse allen Mitarbeitern einfache und klare Regeln vor, wie sich während der Krise zu verhalten ist! Seien Sie dabei als Unternehmer oder Manager in jeder Hinsicht Vorbild. Bestimmen Sie einen Verantwortlichen, welcher die Einhaltung der temporären Regeln gewährleistet!

Bilden Sie sich ein eigenes Urteil, an welcher Stelle im Entwicklungszyklus sich die Pandemie befindet. Im Moment (Mitte März 2020) ist es unerlässlich, sich direkt an der Quelle (ad fontes) mit Daten des italienischen Gesundheitsministeriums zu versorgen. Nutzen Sie dazu diese offizielle Tabelle: http://www.salute.gov.it/imgs/C_17_pagineAree_5351_14_file.pdf

Wählen Sie daraus folgende Daten (hier wird Italien als Anhaltspunkt gewählt, weil dort momentan die größten Probleme bestehen, aber der Gedankengang lässt sich auf die ähnlichen Statistiken anderer Länder übertragen): Nehmen Sie für jeden Tag die Zahl der insgesamt Infizierten bis zum letzten verfügbaren Datum. Subtrahieren Sie davon die Anzahl der erfassten Todesfälle und die der gesundeten Personen und erhalten so einen Wert der an dem jeweiligen Tag aktuell als infiziert Gemeldeten (‚casi attualmente positivi‘). Bilden Sie von diesem Wert die Differenz zum jeweiligen Vortag (welche sich leider nicht aus der offiziellen Statistik selbst ergibt)! Wenn die Werte drei Tage nacheinander fallen (das zeigt die chinesische Erfahrung von Mitte Februar 2020) weitet sich in der betrachteten Region nicht mehr weiter aus. Lassen Sie sich die Berechnungen täglich vorlegen!

Stellen Sie durch regelmäßige Treffen sicher, dass alle Entscheidungsträger auf dem gleichen Informationsstand sind! Kommunizieren Sie noch transparenter als sonst – mit allen Mitarbeitern (persönlich, telefonisch oder schriftlich im Intranet oder per Videobotschaften)! Richten Sie im Intranet eine Seite ein, die allen Mitarbeitern die wichtigsten Entscheidungen zum Krisenmanagement und zeitnah zugängig macht und verpflichten Sie diese, sich dort täglich kundig zu machen!

 

Szenario C (mittelfristige, mäßige Beeinträchtigung)

Diese Fallgestaltung unterscheidet sich von dem Szenario A dadurch, dass die Krise nicht binnen eines Monats, sondern erst in maximal einem Vierteljahr beendet sein dürfte. Auch hinsichtlich dieses Zeitraumes geht die Basisannahme davon aus, dass die Beeinträchtigung der Schlüsselaktivitäten mäßig bleibt. Folglich sind alle Handlungsempfehlungen für das Szenario A zu berücksichtigen, jedoch um folgende Maßnahmen zu ergänzen:

  • Finanziell:

Die Basisannahme, dass auch über einen Zeitraum von drei Monaten ausreichend Liquidität vorhanden ist, sollte täglich hinterfragt werden. Dies geschieht am besten durch einen täglich aktualisierten, am Computer simulierten Stresstest. Zur Sicherheit sind alle Möglichkeiten in Bewegung zu setzen, kurzfristig Liquidität zu mobilisieren. Es kann dazu auf die Vorschläge aus dem Szenario B verwiesen werden. Vorsorglich sind ebenfalls Gespräche mit der finanzierenden Bank zu führen, wie zu verfahren ist, sollte der derzeitige Kreditrahmen wider Erwarten doch nicht ausreichen!

  • Materialbeschaffung:

Spätestens in diesem Szenario ist schnellstmöglich eine Klassifizierung aller Lieferanten hinsichtlich deren Wichtigkeit für die eigenen Schlüsselaktivitäten und die von ihnen gebotene Liefersicherheit vorzunehmen. Die Lieferkette ist auch und gerade durch Manager und Unternehmer selbst im persönlichen Kontakt mit den entsprechenden Vertretern der Supplier sicherzustellen. Spiegelbildlich drängt sich eine Einteilung der wichtigsten Kunden auf, um seinerseits deren Versorgung mit eigenen Produkten sicherzustellen!

  • Rechtlich:

Lassen Sie sich sicherheitshalber von der Rechtsabteilung einen Überblick über aktuell drohende Vertragsstrafen vorlegen, sollten das Unternehmen aus irgendeinem Grund nicht fristgerecht seinen Verpflichtungen nachkommen können!

  • Personal (HR) in produzierenden Unternehmen:

Vorsorglich ist die Mitarbeiterschaft, die kritische Schlüsselaktivitäten ausübt, wenn irgend möglich auf zwei Standorte zu verteilen. Damit kann zumindest das Risiko verringert werden, dass ein Mitarbeiter erkrankt, unter Quarantäne gestellt werden muss, und in Folge die gesamte in diesem Sinne kritische Mitarbeiterschaft ausfällt! Es sind klare Anweisungen an das operative Management zu ergehen, dass Mitarbeiter ausdrücklich ermutigt werden, im Zweifelsfall einer Erkrankung eher einen Tag zu Hause zu bleiben, als die Einsatzbereitschaft der gesamten Mitarbeiterschaft zu riskieren. Prophylaktisch sind Mitarbeiter unter häusliche Quarantäne zu stellen, die vor kurzem aus Risikogebieten zurückgekehrt sind, auch wenn diese keine Symptome zeigen. Gleiches gilt für Mitarbeiter, die nur in irgendeiner Form mit einer infizierten Person Kontakt gehabt haben könnten! Aus dem Grunde des Schutzes aller Mitarbeiter sind alle Meetings mit mehr als vier Teilnehmern ausschließlich virtuell abzuhalten. Es sind in einfacher, aber klarer Sprache strikt zu befolgende Hygieneregeln zu verfassen und zu kommunizieren. Die operativen Manager sind für die Umsetzung dieser Regeln verantwortlich! Die Teilnahme an Messen ist abzusagen. Der externe Besucherverkehr ist auf ein Minimum zu reduzieren und wenn möglich virtuell zu gestalten. Als allgemeine Maßnahme der Gesundheitsvorsorge kann im Rahmen der rechtlichen Vorschriften ein regelmäßiges morgendliches Messen der Körpertemperatur angemessen sein. Bei Schichtarbeit kann es sich empfehlen, die Anzahl der Schichten zu erhöhen und dafür die einzelne Schichtdauer entsprechend zu verkürzen. Sehr wichtig scheint bezüglich Großkantinen die Verteilung der Ausgabe der Mahlzeiten über den ganzen Tag zu sein, da so gedrängtes Anstehen entzerrt werden kann.

Personal (HR) in Dienstleistungsunternehmen:

Unter der der Annahme, dass die Krise bis zu drei Monaten anhält, sollten Sie die Zeit nutzen und (sofern dies in der Vergangenheit noch nicht geschehen ist) nun die Technologien einführen, mit denen ‚virtual teams‘ arbeiten können. Dazu gehören Standleitungen zu Computern, welche bei dem Mitarbeiter im Home-Office stehen, Einrichtung von Bildtelefonie auch für das Abhalten von Konferenzen, nur um Beispiele zu nennen. Damit wird die Möglichkeit geschaffen, dass möglichst viele Mitarbeiter von zu Hause arbeiten können, ohne dass Kunden oder Lieferanten wenn irgend möglich eine Einschränkung der Dienstleistungsqualität erleben. Bei erstmaliger Einrichtung von Home-Office sind einfache, aber klare Regeln für diese Arbeitsform zu definieren: Erreichbarkeit, regelmäßige Zeiten für tägliche Telefonkonferenzen, Freischaltung der Nutzung persönlicher Computer, „Telefonketten“!

  • Generell:

Stellen Sie trotz dieser im Vergleich positiven Grundannahme eine Lenkungsgruppe aus leitenden Mitarbeitern des Unternehmens zusammen, die den Fortschritt der Pandemie und deren Auswirkung auf das Unternehmen engmaschig beobachtet!

Definieren Sie einzelne klare Quellen, die Sie als ‚single source of truth‘ definieren, um eine klare Basis für Ihre Entscheidungen zu haben!

Überprüfen Sie an Hand von Fakten täglich, ob die Annahmen, die diesem Szenario zu Grund liegen, noch aktuell sind!

Bilden Sie sich ein eigenes Urteil, an welcher Stelle im Entwicklungszyklus sich die Pandemie befindet. Für den wichtigen Umgang mit den zentralen Statistiken des italienischen Gesundheitsministeriums wird auf die Darstellung in Szenario A verwiesen. Zusätzlich dazu sind in diesem Szenario unbedingt die entsprechenden Daten für Ihr Bundesland heranzuziehen und engmaschig zu beobachten. Für die Hansestadt Hamburg (als Beispiel) bietet es sich an, den von der Behörde für Gesundheit veröffentlichten Daten zu folgen: www.hamburg.de/bgv/pressemeldungen/13725730/2020-03-16-bgv-coronavirus-aktuell/. Die Berechnungsweise zur Ermittlung des Status der Pandemie in Ihrer unmittelbaren Umgebung vielzieht sich dann analog zu der Berechnung der italienischen Daten!

Stellen Sie auch über den dreimonatigen Zeitraum durch tägliche Treffen der Lenkungsgruppe sicher, dass alle Entscheidungsträger auf dem gleichen Informationsstand sind!

Richten Sie im Intranet eine Seite ein, die allen Mitarbeitern die wichtigsten Entscheidungen zum Krisenmanagement und zeitnah zugängig macht. Aktualisieren Sie auch über den gesamten dreimonatigen Zeitraum Ihre Mitteilungen zeitnah. Verpflichten Sie die Mitarbeiter zu deren Lektüre und lassen Sie sich von ihnen die Kenntnisnahme bestätigen!

 Führen Sie sich und Ihren Mitarbeitern immer wieder vor Augen, dass Sie sich als Unternehmen – wenn dieses Szenario für Sie zutrifft (wie es in der IT-Beratung oder im Versicherungsgewerbe durch aus sein kann) – in einer vergleichsweise glücklichen Ausnahmesituation befinden! Dies mag dazu dienen, allen Beteiligten zu vergegenwärtigen, dass alle beschriebenen Einschränkungen selbst für einen Zeitraum von drei Monaten hinzunehmen sind.

Sollten nach anfänglicher Unruhe – vielleicht nach etwa zehn Wochen – gar eine zu große Ruhe im Unternehmen einkehren, kann diese genutzt werden, um bereits mit Planungen zu beginnen, was zur Vorbereitung auf die nächste Krise verbessert werden kann!

 

Szenario D (mittelfristige, schwere Beeinträchtigung)

Diese Fallgestaltung unterscheidet sich von dem Szenario B in Bezug auf die angenommene Dauer der Krise; es gelten also als Basis alle Handlungsempfehlungen für das Szenario B, die aber um folgende Maßnahmen zu ergänzen sind:

  • Finanziell:

Da in dieser Fallgestaltung bereits absehbar ist, wann die Liquidität erschöpft sein wird, nehmen Sie als verantwortlicher Manager und Unternehmer sofort Kontakt zu der für Sie zuständigen Stelle auf, die mit der Umsetzung des Hilfsprogramms der Bundesregierung betraut ist. Stellen Sie die notwendigen Anträge z.B. zur Ausreichung eines KfW-Unternehmerkredits www.kfw.de/KfW-Konzern/Newsroom/Aktuelles/KfW-Corona-Hilfe-Unternehmen.html. Stimmen Sie jeden Schritt eng mit Ihrer Hausbank ab, sofern die Antragsstellung nicht sowieso über diese läuft. Bereiten Sie Ihre Gesellschafter auf die Notwendigkeit des Nachschießens von Kapital vor!

  • Materialbeschaffung:

Wenn absehbar ist, dass der Materialfluss zur Durchführung von Schlüsselaktivitäten nicht aufrechterhalten werden kann, sind vorübergehende Werksschließungen unabdingbar. Dabei wird unterstellt, dass der Leser dieses Artikels nicht zu Unternehmern gehört, die Produktion weltweit verlagern können!

  • Rechtlich:

Lassen Sie sich vorsorglich von einem spezialisierten Notar oder Rechtsanwalt darüber aufklären, welche Pflichten auf Sie als Vertretungsorgan des Unternehmens zukommen, sollte die Überbrückungsfinanzierung mit Hilfe der Mittel des Bundes nicht gelingen. Per Mitte März 2020 plant die Bundesregierung, die Insolvenzantragspflichten auszusetzen. Bedenken Sie, dass dies wohl nur für Fälle gilt, in denen die Liquiditätsenge nachweisbar auf die Coronakrise zurückzuführen ist und nicht etwa schon längere Zeit schwelt. Machen Sie sich genau mit den rechtlichen Regeln („Force Majeure“) bekannt und wenden Sie die Instrumente an, die das Gesetz Ihnen bei Unmöglichkeit von Lieferungs- und Leistungspflichten gewährt. Lassen Sie sich von qualifizierten Anwälten hinsichtlich Ihrer Geschäftsleiterpflichten beraten, um persönliche Haftung (insbesondere als angestellter Geschäftsführer) zu vermeiden. Schließlich dürfen Sie in keine strafrechtliche Problematik geraten!

  • Personal (HR) in produzierenden Unternehmen:

Wenn zu erwarten ist, dass die Produktion zwar reduziert werden muss, jedoch nicht vollständig zum Erliegen kommt und darüber hinaus nichts dagegenspricht, dass nach Ablauf der Krise die gewohnten Umsätze wieder erzielt werden können, ist Kurzarbeit zu beantragen! Sollten diese Voraussetzungen nicht gegeben sein, müssen zum Schutz des Unternehmens auch betriebsbedingte Kündigungen ausgesprochen werden, was angesichts der grundsätzlichen Knappheit qualifizierten Personals besonders schwerfallen dürfte. Bedenken Sie dabei, sollte dieser bedauerliche Schritt wirklich notwendig werden, dies in einer Form zu tun, die eventuelle zukünftige Zusammenarbeit nicht ausschließt. Gleiches gilt für den Bereich Personal in Dienstleistungsunternehmen, wenn die Schlüsseltätigkeiten eingestellt werden müssen, z.B. weil die Nachfrage komplett einbricht. Exzellente Transparenz der Entscheidungsfindungen und sehr professionelle Kommunikation werden in diesem Szenario entscheidend sein.

  • Generell:

Dieses Szenario geht von der Annahme aus, dass die Krise drei Monate anhält und Schlüsselaktivitäten maßgeblich beeinträchtigt sind. Nur sehr professionelles Krisenmanagement wird diese Konstellation meistern.

 

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Zuletzt aktualisiert: 18. März 2020

Autor: Malte Friedrich Olm, MBA und Volljurist, Geschäftsführender Gesellschafter einer Corporate Finance-Beratung.

Erfahrung aus mehr als 30 Jahren bei der Beratung im Kauf und Verkauf von Unternehmen fließen in diese Artikel ein. Jetzt –  während und nach der Coronakrise – dürfte für mutige Manager ein sehr guter Zeitpunkt vorliegen, selbst Unternehmer zu werden. Mut gehört zum Unternehmersein. Wenn Sie von unserer Erfahrung profitieren wollen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf!

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