BUDGETIERUNG UNTER BERÜCKSICHTIGUNG DER LIQUIDITÄT

Ein Budget, welches nicht nicht nur Absagen zu Aufwand und Ertrag, sondern auch zu den wesentlichen Liquiditätsbewegungen im Bereich Umlaufvermögen und Investitionen trifft, wird zu einem unverzichtbaren Arbeitsinstrument. Beschränken Sie daher Ihre Budgetierung nicht auf das Planen einer Gewinn- und Verlustrechnung, die bei dem Ergebnis vor Zinsen und Steuern abbricht!

Während der Budgetzeit ist in manchen Unternehmen fast die gesamte operative Führungsebene mit der Erstellung der Planrechnung blockiert. Man sollte meinen, dass nach diesem Kraftakt ein exzellentes Ergebnis zu erwarten wäre, welches auch operativ genutzt wird. Stattdessen verschwindet das Planungsergebnis nicht selten in der Schublade.

Dies hat verschiedene Gründe. Eine Ursache ist darin zu sehen, dass sich die Planung auf eine Gewinn- und Verlustrechnung beschränkt, welche auf wundersame Weise bereits nach der Berechnung des geplanten Ergebnisses vor Zinsen und Steuern (EBIT – earnings before interest and taxes) abbricht. Das Erstellen einer Planbilanz erfolgt nicht. Dies kann kein effizientes Instrument für die Praxis sein, weil wichtige Fragen nicht beantwortet sind:

DIE WICHTIGSTEN ECKPUNKTE

Lediglich für den Vertriebsleiter ist es im Jahresverlauf ausreichend zu wissen, wie sich Umsatz, Wareneinsatz und Rohertrag bzw. die Rohmarge im Verhältnis zum Vorjahr und im Verhältnis zum Budget selbst entwickelt haben. Für die Geschäftsleitung, welche die Entwicklung des Gesamtunternehmens im Auge haben muss, ist das nicht ausreichend.

Sie muss darüber hinaus informiert sein, welche Finanzmittel im Umlaufvermögen zusätzlich gebunden oder freigesetzt wurden, welche Mittel in Sachanlagen investiert werden sollten, woher die dazu notwendigen Finanzmittel stammen, wie Auszahlungen an Gesellschafter zu finanzieren sind und wie Banken befriedigt werden können. Alle diese Fragen, zu denen ebenfalls unterjährig Ist-Daten mit dem Budget abgeglichen werden müssen, sind nur auf Cash-Basis zu beantworten.

WAS IST ZU TUN?

Neben einer vollständigen Plan- Gewinn- und Verlustrechnung ist daher eine Planbilanz zu erstellen. Beide Instrumente sind in einer Plan- Cash flow- Rechnung zusammen zu führen, die zumindest vierteljährlich mit dem aktuellen Stand abzugleichen ist. Ein grobes Raster hierzu findet sich unter dem Eintrag „Cash and Controlling“.

Schon der sich aus einer Kapitalflussrechnung ergebende operative Cash flow weicht regelmäßig deutlich vom EBIT ab. Wenn Sie ein Budget auf Liquiditätsbasis nachhalten, wissen Sie, ob Umsatz und Rohmarge im Plan liegen. Darüber hinaus erhalten Sie kritische Informationen, ob Ihre operative Tätigkeit die notwendigen Investitionen in Umlaufvermögen und das Sachanlagevermögen finanziert, Bankdarlehen zurückgeführt und Ausschüttungen an Gesellschafter vorgenommen werden können.

SCHLUSSFOLGERUNG

Wenn Sie als Unternehmer oder Manager eine Budgetierung vornehmen, die auch Aussagen zur Entwicklung der Liquidität im Unternehmen trifft, wird Ihr Budget, Ihre Planrechnung alleine dadurch  zu einem effektiven, unverzichtbaren Arbeitsinstrument. Es verschwindet garantiert nicht in der Schublade. Denn ein Budgets so nicht mehr ausschließlich ein Instrument zum Kontrollieren von Leistung, sondern schafft auch Transparenz für die Mitarbeiter, indem es z.B. geplante Investitionen in ein neues Geschäftsfeld ausweist.

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Zuletzt aktualisiert: 13. November 2020

Autor: Malte Friedrich Olm, MBA und Volljurist, Geschäftsführender Gesellschafter einer Corporate Finance-Beratung.

Erfahrung aus mehr als 30 Jahren bei der Beratung im Kauf und Verkauf von Unternehmen fließen in diese Artikel ein. Jetzt –  während und nach der Coronakrise – dürfte für mutige Manager ein sehr guter Zeitpunkt vorliegen, selbst Unternehmer zu werden. Mut gehört zum Unternehmersein. Wenn Sie von unserer Erfahrung profitieren wollen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf – rufen Sie uns unter 0173-8162124 an!