STRATEGISCHES CONTROLLING

Strategisches Controlling befasst sich mit der quantifizierten Überwachung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens und der Umsetzung der Strategie. Dies ist als Ergänzung zum operativen Controlling von besonderer Wichtigkeit, denn die klassischen, vom operativen Controlling gelieferten Kennzahlen wie Entwicklung des Umsatzes oder der Rohmarge reagieren erst, wenn ein Wettbewerbsvorteil schon geraume Zeit geschwächt ist.

Viele Unternehmen sind stolz auf ihre (wahrgenommenen) Wettbewerbsvorteile – in Deutschland häufig zu Recht, denn woher käme sonst der massive Exportüberschuss. Nur: Wenn diese Vorteile so wichtig für den Erfolg sind, warum werden sie dann vom Controlling nicht gemessen? In langjähriger Praxis ist mir lediglich ein Versuch aufgefallen, den Wettbewerbsvorteil auch im Zeitablauf quantifiziert zu monitoren.

In einer Zeit, in der die größten Herausforderungen aus dem Wettbewerbsumfeld kommen, kann es selbst ein Wettbewerbsvorteil sein, diesen metrisch zu überprüfen. Dies ist zwingend schon bei dem Erstellen der Planrechnung zu berücksichtigen, die dem Controlling zu Grunde liegt. Es ist zu spät, erst dann zu bemerken, dass die „competitive advantage“ nicht mehr greift, wenn Umsatz oder Rohmarge fallen.

DIE WICHTIGSTEN ECKPUNKTE

Sie sollten und können daran relativ leicht etwas ändern, denn was nützt es Ihnen, die Entwicklung der Jahrmarge im Jahresvergleich zeitnah zu kennen, wenn die Unternehmensstrategie „Innovation“ vorgibt, die Controllingdaten aber den Anteil innovativer Produkte an der Rohmarge nicht aufzeigt?

Viele werden einwenden, dass es nicht so einfach bis unmöglich sei, Wettbewerbsvorteile zu quantifizieren. Doch die Strategie ist auf die Zukunft gerichtet und wenn es gelingt, die wesentlichen strategischen Ziele in Kennzahlen zu fassen, werden Sie nicht auf dem linken Fuß erwischt. Hier einige Beispiele, die das vermeiden. -Wenn Sie sich dabei auf die Art Ihrer Strategie fokussieren, fällt der Zugang leichter:

  • Innovationsstrategie: Quantifizieren Sie Ihren Wettbewerbsvorteil, indem Sie die F+E-Kosten in Verhältnis zu den Gesamtkosten setzen; oder Sie vergleichen die Anzahl neuer Markteinführungen Ihres Unternehmens mit der entsprechenden Anzahl der Wettbewerber;
  • Differenzierungsstrategie: Monitoren Sie Ihre Werbungskosten und setzen Sie diese in Vergleich zu denen Ihres direkten Wettbewerbers;
  • Kostenstrategie: Machen Sie die Entwicklung der Preise Ihres wichtigsten Produktes zum Gegenstand Ihres Controllings oder finden Sie über Ihren Anlagenbauer heraus, was Ihre Wettbewerber im Berichtszeitraum in Anlagenautomation investierten und vergleichen es mit Ihren entsprechenden Sachanlageinvestitionen.

WAS IST ZU TUN?

Natürlich sind dies nur Beispiele – bilden Sie nach diesen Vorbildern die für Sie relevanten Quotienten! Starten Sie mit einer ehrlichen Analyse, was Sie aus der Sicht des Kunden wirklich besser machen, als die Konkurrenz. Versuchen Sie dann dieses „Bessermachen“ in Abhängigkeit von Ihrer Strategie zu quantifizieren!

Lesen Sie erneut das Buch von Michael Porter ‚Competitive Advantages‘ – alleine beim Rekapitulieren werden Ihnen Ideen für weitere Indikatoren kommen! Es ist besser, zu Beginn mit einer nicht perfekten Überwachung der strategischen Wettbewerbsvorteile zu arbeiten, als mit gar keiner.

Entwickeln Sie aus dem  Arbeiten mit Indikatoren zur quantifizierten Messung Ihrer strategischen Wettbewerbsvorteile selbst einen strategischen Wettbewerbsvorteil!

SCHLUSSFOLGERUNG

Es ist gefährlich, im Unternehmen auf die Möglichkeiten des Strategischen Controllings zu verzichten. Nutzen Sie als Unternehmer und Manager zu Beginn besser nur zwei oder drei nicht perfekte Kennzahlen und schärfen Sie diese mit der Zeit. Sie erhalten – mit relativ einfachen Mitteln – die Chance, rechtzeitig auf Veränderungen des Wettbewerbsumfeldes zu reagieren. Sichern Sie dadurch den Wert Ihrer Wettbewerbsvorteile! Insoweit Sie mit Hilfe einer dieser neuen Kennzahlen das Umsetzen Ihrer Strategie kontrollieren: Wie wollen Sie mit Ihrem Unternehmen die dort definierten Ziele erreichen, wenn Sie die Zielerreichung nicht quantifiziert nachvollziehen?

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Zuletzt aktualisiert am 18. November 2020

Autor: Malte Friedrich Olm, MBA und Volljurist, Geschäftsführender Gesellschafter einer Corporate Finance-Beratung.

Erfahrung aus mehr als 30 Jahren bei der Beratung im Kauf und Verkauf von Unternehmen fließen in diese Artikel ein. Jetzt –  während und nach der Coronakrise – dürfte für mutige Manager ein sehr guter Zeitpunkt vorliegen, selbst Unternehmer zu werden. Mut gehört zum Unternehmersein. Wenn Sie von unserer Erfahrung profitieren wollen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf – rufen Sie uns unter 0173-8162124 an!