GESCHEITERTE M&A TRANSAKTIONEN

M&A-Transaktionen scheitern aus drei Gründen: 

  1. Der Kauf eines Unternehmens erfolgt rein nach Opportunitätsgesichtspunkten;
  2. Das kaufende Unternehmen zahlt einen zu hohen Preis;
  3. Die Integration des Zielunternehmens berücksichtigt nicht die strategische Motivation der Transaktion.

 

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Die Überschrift deutet schon darauf hin: Zur Lösung strategischer Probleme des Unternehmens oder zur Generierung von Wachstum ist der Kauf von Unternehmen eher selten eine geeignete Maßnahme.

Nach einem jüngeren Artikel von Clayton Christensen wird Studie nach Studie veröffentlicht, die belegt, dass die ‚failure rate‘ beim Kauf von Unternehmen zwischen 70 und 90% liegt. Innerdeutsche Transaktionen scheitern erfahrungsgemäß zu rund 67%; man kann 10%-Punkte hinzuaddieren, wenn das Zielunternehmen im Ausland liegt. Wenn Christensens Beobachtung zutreffend ist, werden jedes Jahr 2 Bio. USD für Transaktionen ausgegeben, ergo bei einer Fehlschlagrate von 70%  jedes Jahr 1,4 Bio. USD auf diese Art vernichtet.

GRÜNDE FÜR DAS SCHEITERN – DIE WICHTIGSTEN ECKPUNKTE

Es gibt drei klassische Gründe für das Scheitern von M&A-Transaktionen:

  1. Der Kauf erfolgt rein nach Opportunitätsgesichtspunkten. Es ergibt sich eine Möglichkeit zum Kauf eines Unternehmens und dieser wird durchgeführt, ohne dass es zur Prüfung im Rahmen einer strategischen Planung käme. Die erste Stufe des Phasenmodells entfällt schlicht. Wer nicht im Vorwege präzise definiert, was das strategische Problem seines Unternehmens ist und inwiefern der Erwerb eines Unternehmens dieses lösen kann, legt die Basis für das Scheitern der Transaktion.
  2. Das kaufende Unternehmen zahlt einen zu hohen Preis für das Zielunternehmen. Insbesondere wenn bei Bietergefechten das Ego der Entscheidungsträger in’s Spiel kommt, werden Preise für den Erwerb von Unternehmen gezahlt, die selbst mit dem diskontierten Cash-flow der nächsten zehn Jahre nicht finanziert werden könnten. Wenn dann die Transaktion auch noch namhaft fremdfinanziert ist, wird der zweite klassische Grund für das Scheitern gelegt.
  3. Der dritte Grund ist darin zu finden, dass die Integration des Zielunternehmens in das kaufende Unternehmen nach Grundsätzen abläuft, die nicht mehr die Ergebnisse der vorgeschalteten strategischen Planungsphase reflektieren. Hauptgrund wiederum hierfür liegt darin, dass die handelnden Personen in der Integrationsphase nicht identisch sind mit denen, welche die strategische Planungsphase leiteten. Wer noch nicht einmal sicherstellt, dass in der Integrationsphase die Ergebnisse der strateischen Planungsphase bekannt sind (weshalb das Zielunternehmen überhaupt gekauft wurde) erlebt häufig ein Scheitern der M&A-Transaktion.

WAS IST ZU TUN?

Zur Minimierung dieses Fehlschlagsrisikos sollten Sie sich zunächst nie von dem Gedanken leiten lassen, eine Unternehmensakquisition sei alternativlos, wenn man wachsen wolle. Das ist in Zeiten eines sich nicht nur technologisch rasant verändernden Umfeldes ein Offenbarungseid des Managements. Es finden sich Hinweise in großer Zahl, wie Geschäftsausdehnung organisch durch Nutzung innovativer Technologien dargestellt werden kann. Wenn es dem Management ferner gelingt, das Unternehmen auf ein moderne Personalstrategie umzustellen, ergibt sich Wachstum fast von allein, denn die neuen Mitarbeiter, für die Sie dann attraktiv werden, fordern geradezu Wachstum.

Das sind nur zwei von mehreren Wegen, die ohne das hohe Fehlschlagrisiko des M&A (‚mergers and acquisitions‘ – Fusionen und Unternehmenskäufe) zum Wachstumsziel führen. Wenden Sie sich dem Thema Kauf von Unternehmen erst zu, wenn Sie sicher sind und es ausprobiert haben, dass internes Wachstum nicht anders zu erreichen ist. Bedenken Sie dabei, wie viele Ingenieure, Designer und moderne Personalmanager Sie einstellen könnten mit den Finanzmitteln, die Sie für einen Unternehmenskauf in das Budget einstellen. Wie viele digitale Plattformen, wie viele strategische Experimente könnten Sie finanzieren, ohne ein Fehlschlagsrisiko von 67% (innerdeutsch) einzugehen.

Wenn Sie trotzdem überzeugt sein sollten, nur auf durch Unternehmenskäufe wachsen zu können, versichern Sie sich der Unterstützung eines erfahrenen, erstklassigen Investment-Beraters, um das Risiko zu minimieren. Dieser sollte frei von Interessenkonflikten sein und Sie dürfen dabei nicht vergessen: Ein ausschließlich auf Basis eines variablen Vermittlungsentgeltes arbeitender Banker hat einen Interessenkonflikt. Denn er verdient nur Geld, wenn ein Unternehmenskauf zu Stande kommt – unabhängig davon, ob diese Transaktion Ihre strategischen Probleme löst oder nicht.

SCHLUSSFOLGERUNG

  1. Definieren Sie ein klares Ziel, welches strategische Problem Ihres Unternehmens mit dem Erwerb eines Zielunternehmens behoben werden soll. Kaufen Sie das Zielunternehmen nur, wenn diese M&A-Transaktion das Problem effektiv und nachhaltig löst!
  2. Setzen Sie vor Abschluss der Transaktion auf der Basis einer professionellen Unternehmensbewertung die Obergrenze des Kaufpreises für das Zielunternehmen fest. Lassen Sie sich – gerade im Rahmen von Auktionen – nicht zur Überschreitung Ihres maximalen Kaufpreises verleiten!
  3. Integrieren Sie das gekaufte Unternehmen so, dass die strategischen Ziele, die Basis der Transaktion waren, auch verwirklicht werden können!

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Zuletzt aktualisiert: 28. September 2020

Autor: Malte Friedrich Olm, MBA und Volljurist, Geschäftsführender Gesellschafter einer Corporate Finance-Beratung.

Erfahrung aus mehr als 30 Jahren bei der Beratung im Kauf und Verkauf von Unternehmen fließen in diese Artikel ein. Jetzt –  während und nach der Coronakrise – dürfte für mutige Manager ein sehr guter Zeitpunkt vorliegen, selbst Unternehmer zu werden. Mut gehört zum Unternehmersein. Wenn Sie von unserer Erfahrung profitieren wollen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf – rufen Sie uns unter 0173/8162124 an!